樂天籌劃行程電信服務時，日本的行動通信市場基本上被三大營運商（NTT docomo，KDDI au，SoftBank Mobile（軟銀行程））瓜分。寡佔的市場，犧牲的是消費者的利益。日本的消費者長年給付着昂貴的行程服務通訊費。

剛剛下臺的菅政權，在去年執政伊始便開始着手整頓行動通信市場，各營運商相應地大半徑降低了服務費。儘管如此，我們看看這三家的費用，便可知道該市場的消費有多麼沉重。

・ 軟銀行程的「小怪獸」套餐：基本費（1G以内）：4378日元，24小時通話免費1650日元 （合計：6028日元）

・ Docomo的「千兆」套餐：基本費（1G以内）：3278日元，24小時通話免費1870日元 （合計：5148日元）

・ au的「恰恰好」套餐：基本費（1G以内）：2980日元，24小時通話免費1870日元 （合計：4850日元）

雖然各營運商在細節上有些差異，但基本大同小異。基本費是通訊量限定在1G以内的費用，超過1G則起伏同步遞增。1G的容量按一張照片5M計算，也就是可以上傳或下載200張照片，或者幾分鐘的小影片。這樣的容量對於智慧型手機不離手的現代人來說，離開Wi-Fi環境以後，瞬間就超過了容量侷限。每月的通訊費超過光熱水電費成爲現代人主要的固定開支。

三大營運商之間，按說是有競爭的。理論上只要有競爭就會提高服務品質，降低服務費用。日本政府爲了增加該市場的柔性競爭，設計了一個「手機號碼可移植」的制度，即允許消費者不改變手機號碼在營運商之間自由選擇，試圖搞活該市場。然而，日本的行動通信市場處於飽和狀態，在「手機號碼可移植」的制度下，消費者有時被營運商臨時推出的優惠活動所誘惑，從A營運商改爲B營運商，但是，因爲電信三巨頭的服務菜單大同小異，並不能帶來實質上的改觀。

這種情況在樂天參戰行動通信市場以後，開始有了改觀。樂天行程推出了一個叫做「無侷限VI」套餐。該套餐對通訊量不超過1G者免收費。換言之，三大營運商一直收取的「基本費」被清零了。「無侷限VI」採取通行費遞增的收費方式（如下圖所示）。1G以内免費，1～3G爲980日元，3～20G爲1980日元，20G以上2980日元。

（樂天行程「無侷限VI」套餐，圖源：樂天行程官網）

這個套餐在費用上封頂，不管多麼活躍的客戶，一個月只要給付2980日元(不到200人民幣)，就可以不受侷限地通訊。當然，也沒必要在家裏另外安裝Wi-Fi了，這可以省下相應的開支。在這一廉價攻勢之下，樂天行程勢如破竹，不到半年便獲得了500萬客戶。

樂天是日本最大的網店入口網站，性質上類似中國的阿里巴巴，或者美國的亞馬遜。樂天也有網路銀行和網路證券，是一個綜合的網路服務商。

這樣一家在通訊服務方面經驗爲零的網路服務商，怎麼能夠成功擠進日本飽和的通訊市場，並將三大營運商的堡壘撕開一個缺口呢？

這得歸功於樂天行程採用的的「完全虛擬網路技術」。樂天行程由於是行動通信市場的後來者，沒有三大營運商擁有的基地台等硬體基礎設施。於是，樂天就在網路的虛擬化上下功夫，將基地台功能、訊號傳輸功能等，重新整合與模組化，這樣就不必引進專用的硬體設備，只要在軟體的整合上下功夫，設計一個完全虛擬化的雲結構行動通信框架，就可以利用已有的網路設施進行行動通信服務（見下圖）。

（樂天行程的世界首創雲結構行動通信平台：樂天行程官網）

事實上，樂天行程的「無侷限VI」套餐不僅對每月的通訊費封頂，同時只要客戶下載一個叫做「樂天Link」的APP，那麼幾乎所有通話都是免費的。因爲這個「樂天Link」的電話術通話並不像傳統的行動通信營運商那樣使用行程網的流量，而是使用了網際網路資源，實際上是一種網路電話。但是，對於消費者來說，只要通話質量好和便宜，誰又在乎用的是硬體還是軟體以及什麼網路呢？！

既然「完全虛擬網路技術」這麼好用，爲什麼傳統的行動通信營運商沒有采用該技術，而是白白地把既得市場拱手讓給樂天呢？這個問題讓筆者困惑了很久，這或許可以歸結爲既得利益者的桎梏吧。傳統營運商在行動通信市場已經投入很多，建有自己的基地台，有自己的專用通訊網，總想着將投入的資金早日收回，使得收益最大化，而難於下決心對這些資產重組或捨棄。

在日本通訊市場上後來者彎道超車的故事，樂天並非第一家。本世紀初軟銀崛起，讓日本通訊市場呈現三足鼎立的形勢，就是先例。那時，NTT、KDDI與日本電信（JT）是日本通訊市場的三巨頭。後起之秀的軟銀根本就沒有基地台，沒有光纖網路設備，軟銀靠租借NTT的光纖網路設備，對消費者免費分發ADSL機頂盒，從而實施了從NTT電線杆到居民的「最後一公里」通訊接入解決方案，一舉改變了日本的通訊環境，普及了網際網路的利用，最終兼併了日本電信（JT）躋身通訊巨頭的行列。那時的軟銀也是利用了入網新技術ADSL，與日新月異的網際網路通訊技術，克服了自身在硬體上的先天不足。遺憾的是當成爲通訊巨頭之後，軟銀也淪爲了和另外兩個通訊大公司一樣的角色。

現在的樂天行程就如同與當年的軟銀。

當一項破壞性的技術創新出現時，能否抓住時機，因勢利導，是對IT企業及其經營者智商與魄力的考驗。

供稿 / 戴維
編輯修改 / JST客觀日本編輯部